でははじめに、「ジャストインタイムとは」何か、確認していきましょう。

おさらいになりますが、トヨタ生産方式の基本は、徹底的なムダ排除による原価低減です。

この基本思想を貫くトヨタ生産方式の２本柱は、次の２つです。

１つは、ジャストインタイムで、もう１つは、自働化です。

本講義では、１本目の柱である、ジャストインタイムについて説明していきます。

ジャストインタイムとは、

「造りたいモノを、造りたい時に、造りたい分だけ造ること。」ではありません。

「供給したいモノを、供給したい時に、供給したい分だけ運搬すること。」でもありません。

「必要なモノを、必要な時に、必要な分だけ、流れるように停滞なく」造り、運搬することです。

ジャストインタイム生産においては、多めの在庫を持ってはいけません。
一方で、少ない在庫しか持たないことで、お客様を待たせるようなことになってもいけません。

この一見相反することについて、追求していくことが、ジャストインタイム生産なのです。

では次に、「ジャストインタイムの前提条件」について、確認していきましょう。

ジャストインタイムの「必要なモノを、必要な時に、必要な分だけ」 という考え方は、実は使い方を間違えると凶器になります。

例えば、部品を発注する側が、その日の状況によって、コロコロと、
「やっぱり今日は１個しか必要じゃないから、１個だけ届けて。」という対応や
「今日は沢山必要だから、いつもの２倍持ってきて。」というような、上から目線の実に身勝手な対応をしていたら、サプライヤーはもう大変です。

サプライヤー側は、
「えぇ！？１個だけ運送すると、運賃が高額になるんだけど・・・」
「いきなり２倍って言われるなら在庫沢山持っておかないと・・・」
といった状態・考え方になってしまい、本来の「原価低減」とは真逆の方向に向かってしまうのです。

このような発注側の思うままのやり方に従うことは、本来のジャストインタイムではありません。
お互いが利益を上げていくための手段の１つがジャストインタイムであり、そのような一方的な押し付けにならないようにしなければいけません。

つまり、「必要なモノを、必要な時に、必要な分だけ」 を成り立たせるためには、発注側、供給側の双方が納得できる体制が必要です。

具体的には、「平準化」という考え方が必要不可欠であり、ジャストインタイムの前提条件となります。

平準化は、何日先の何％までなら変更が可能かを、「事前に明確にして」、両者で合意するものです。

「必ずこの日数で決める」というような決まりはありませんが、合意の決め方の事例について紹介します。

例えば、３ヶ月先までの間で、予測数、内示数、確定数、納入指示をどのタイミングで決め、数量の変動はどこまで許容するかを決めるケースです。

まず、現在から２ヶ月、３ヶ月先は、予測数として発注側からサプライヤーに提示します。

そして、翌月分は、内示情報として、提示します。内示情報とは、発注側がサプライヤーへ提示する、仮数量情報のことです。

この時、予測情報と内示情報の数量変動は、半分～２倍までとする等の条件決めを行ないます。

そして、４週間先は、確定情報を出します。この時、内示情報と確定情報の数量変動は±２０％以内にする等の条件決めを行ないます。

そして、最後は納入指示となりますが、この時も、確定情報と納入指示情報の数量変動は±１０％以内とする等の条件を決めます。

大切なことは、発注側とサプライヤーがしっかりと取り決めを行ない、守るための改善を進める事です。
変動があまりにも大きいと、サプライヤーは大きな負担を強いられ、最終的には原価アップに繋がってしまいます。

その原価アップは、調達側にも当然影響してくるため、発注側、サプライヤー双方の協力が不可欠なのです。

なお、その他の平準化の狙い、ポイントに関しては、平準化の講義（平準化について前編／後編）を学習してください。

では次に、「ジャストインタイムの３原則」について、確認していきましょう。

ジャストインタイムには、３原則と呼ばれるものがあります。

１つ目は、「後工程引取り」です。
後工程は、必要なモノを、必要な時に、必要な分だけ、前工程から引き取り、前工程は、引き取られた分だけ造ることを指します。

２つ目は、「工程の流れ化」です。
工程内・工程間にモノを停滞させないこと、余分な在庫・バッファは造らないことを指します。

３つ目は、「必要数でタクトを決める」です。
生産必要数に応じて、生産性を落とさずに、柔軟に人員を変動できる、少人化ラインをつくることを指します。

平準化生産を前提として、これら３つの原則を守り、追求していくことがジャストインタイム生産では求められるのです。

それぞれの原則について、ポイントを確認していきましょう。

まずは、後工程引取りです。
後工程引取りは、「造る側の都合を排除し、お客様への販売を起点にする」ことがポイントです。
あくまで起点は、お客様への販売です。
後工程引取りの流れのイメージを見てみましょう。

お客さまからの商品の注文を受けて、組立工程では組立を始めます。

そして、組立で部品が使用されたら、その前の加工工程から部品が引き取られると共にかんばんが外れ、加工工程は加工を始めます。

さらに、加工で素材が使用されたら、今度は倉庫から素材が引き取られると共にかんばんが外れ、部品を手配し、入荷されたモノに、かんばんが付けられる、というイメージです。

このように、後工程引取りの流れを繋げ、お客様のニーズに沿った生産をするために、かんばんをツールとして活用します。

ここで、後工程引取りの代表例である、定量不定時での部品供給方法について説明します。

まず、水すましは、事前に定められた定量の部品をラインへ供給します。

この時、次に部品補充を要求するタイミングの場所に、かんばんを付けておきます。

ラインでは、順番に部品を使っていき、かんばんが付いた箱の部品を使うタイミングで、かんばんを外し、かんばんポストに入れます。

かんばんポストに入ったかんばんは、定期的に回収され、部品が切れる前に、定量が供給される、というループを回します。

次に、工程の流れ化です。

工程の流れ化においては、細く早い流れでモノをつくることを目指していきます。
例えば、各工程でまとめ生産を行なっており、仕掛品の滞留が至る所で発生している状態ではいけません。

細く早い流れをつくるために、理想は、１個流し生産や小ロット生産を行ない、モノの流れの滞留や淀みを無くしていくことが大切です。
プレスや鋳造等の切替が必要な製造工程では、段取り短縮等を行ない、まとめ生産からの脱却を目指していくことも求められます。

また、１個流し生産を行なう際には、工程間のバランスが取れていないと、多くのムダが発生してしまいます。

そのようなムダが発生しないように、ラインバランス改善や同期化を進めていくことが必要になります。

当然、改善された作業は、しっかりと標準へ落とし込み、継続的に改善を行ないながら、標準作業をつくり込んでいかなければいけません。

更に、細く早い流れをつくるためには、整流化してモノを流さなければいけません。
このような乱れたモノの流れでは、どうしても滞留ができてしまいます。

それを、整流化された淀みのないモノの流れに変えていくことが大切です。
以上のように、工程の流れ化は、１つ１つの作業改善から工程間のモノの流れまで含めた工場全体の取組みが必要不可欠です。

個別最適ではなく、全体最適を目指して工程を改善していくようにしましょう。

次に、必要数でタクトを決めるです。

必要数でタクトを決める ということは、売れに追随できる柔軟性を持つことを意味します。

タクトタイムは、稼働時間／生産必要数で表されます。
この数式が表しているように、タクトタイムでモノを造るというのは、必要数が少なければ、少ないなりの造り方を、必要数が多ければ、多いなりの造り方をすることを意味します。
つまり少人化ラインをつくることです。

いつでも固定人員でモノを造っていたらどうなるでしょうか。
イメージ図で示すように、必要数が少ない時は、造りすぎのムダが発生し、生産必要数が多い時は、欠品のリスクが発生してしまいます。

そのような造りすぎのムダや欠品のリスクが発生しないように、売れに追随できる柔軟性を持たなければいけません。

売れに追随できると、生産計画を立てることが可能になり、それに応じて、在庫過多、欠品のリスクは減少していきます。

ジャストインタイム生産の為には、売れに追随できる柔軟性を持つ少人化ラインの構築が必要不可欠なのです。

では続いて、ジャストインタイムを成立させるためのその他のポイントについて、確認していきましょう。

ジャストインタイムを成立させるためには、先程の３原則の他に、次の５つがポイントになります。

• 人の定着と多能工
• 部品供給の安定化
• 設備停止の撲滅
• ５S、２S３定
• 自働化レベルの向上・品質の安定化

それぞれについて、概要だけ確認していきましょう。

１つ目は、人の定着と多能工です。

正社員、パート、派遣社員、請負等に関わらず、人の定着率が９５％以下になると、生産性・品質は不安定になります。
９５％を切らないように、定着率を維持管理していくことが必要です。
また、突発休暇が出た場合でも、それをカバーして安定生産出来るように、多能工化の推進が必須です。

２つ目は、部品供給の安定化です。

当然のことながら、たとえボルトが１本無くても、遅れても製品は完成しません。
製品を製造するために必要な全ての部品が、計画に沿って納入されることが必要不可欠です。

３つ目は、設備停止の撲滅です。

設備が突発停止してしまい、製造が出来ない状態が時折発生していたのでは、止まった時の為に、在庫や時間の余裕を持たなくてはいけなくなり、ジャストインタイムが成立しません。
その状態から脱皮するためにも、予防保全を中心とした設備稼働の安定化が必須となります。

４つ目は、５S、特に２S３定です。

組立をする際に、治工具や部品をイチイチ探していたのでは、必要な時に必要なモノを供給できません。
整理整頓、２S３定をはじめとした、５Sの仕組み・定着が必要不可欠となります。

５つ目は、自働化レベルの向上・品質の安定化です。

不良が時折多発するような状態では、必要な時に必要な分だけ後工程に渡すことが出来なくなります。
異常が出たら止まる仕組みを導入し、品質をつくり込む取組みが必要不可欠となります。

詳細は、ニンベンの付いた自働化の講義（ニンベンの付いた自働化とは）で学習を行なってください。

では最後に、第２章のまとめをしましょう。

第１問、ジャストインタイムの前提条件は何でしょうか。それはなぜ大事なのでしょうか。

⇒ジャストインタイムの前提条件は、平準化です。平準化という考え方が何故必要かと言うと、これを考慮しなければ、サプライヤーに混乱が起きてしまうからです。

発注側が無理な要求を繰り返していると、サプライヤーは欠品を防ぐために、在庫を沢山持つ等の、本来の原価低減とは真逆の方向に進んでしまうことになります。
そうならないように、数量の変動幅等の平準化の条件を、発注側とサプライヤーとで合意しておくことが必要です。

第２問、ジャストインタイムの３原則とは何でしょうか。

⇒「後工程引取り」、「工程の流れ化」、「必要数でタクトを決める」の３つです。
前提条件の平準化と３原則を混同しないように注意しましょう。
平準化は、絶対守らなければ成立しないもの、３原則は、基本的にその方向性で進めるべきもの、という認識をしておきましょう。

以上で、「トヨタ生産方式基礎講座 初級編：第２章 ジャストインタイム生産とは」の講義を終わります。
このコンテンツが、あなたの今後の活動に役立つことを、心から願っています。
引き続き、その他の講義も是非ご覧ください。