第1回:変革へのリードマネジメントとは?【あなたが知りたい事業改革のコツ教えます!】

はじめに

富士生涯教育大学校・人間共育学部の学院⾧をしております田辺純です。

今回は、私が26年間の組織人財開発コンサルタントの経歴を通じて取り組んできた「事業構造改革(以下事業改革)」の実体験をもとに、「変革へのリードマネジメント!あなたが知りたい事業改革のコツ教えます!」という連載を行なって参ります。

主題は、「個(一人)を育てて組織・事業を変革する」ことにあります。
通常のやり方・方法を論じるばかりではなく、その方法を下支えする「人間力」や「組織力」をどう強化するのか?について紹介していきたいと思います。

組織・事業改革の人間の角度から貴社に必要となる視点を提供していきますので、どうぞ宜しくお願いします。

カイゼンベース株式会社 田辺純先生富士生涯教育大学校・人間共育学部
田辺純先生

第1回:変革へのリードマネジメントとは?

組織の風土変革から始める

私は、26年間に亘り、大企業や中堅中小企業を35社ほど事業構造改革して参りました。通常は、「3か年で事業改革を実現し新事業創造への橋渡しを成し遂げる」ことを前提に改革を進めていきます。

大企業では「佐川急便」や「カネボウ化粧品」などの経営危機に直面した組織を早期に再建するサポートをした経験があります。
また富士ゼロックスは実際にその一員として4 年間の管理者意識変革教育に従事しました。

3社ともに共通していたのは、「組織の風土変革から始めている」ということです。

経営危機に至る過程では様々な要因が潜在しています。しかしその根因には「危機を生み出す組織風土」があります。その組織風土をそのままにどのような方法ややり方の改革をしても、放置放任されてしまい何一つ変化は生まれません。

3年間と言う期間は、「組織風土の洗浄(正常化)には必要にして不可欠な最短期間」です。経営者が本気になって、洗浄(正常化)しないと不正等の再発防止は出来ません。表層的に責任者を変えても、組織そのものが不具合を生み出しているからです。

組織に新風を吹き込むのは「自立人財」

次に着目するべきは「自立人財」と言う存在です。先ずその定義を致しましょう。

  1. 年齢が20代~40代前半まで(ここ以上は管理者が多い)
  2. 会社に対する思い入れや使命感がある(ここで頑張る覚悟がある)
  3. 現在の経営のやり方や方法には疑問があり改革したいと内心思う
  4. たとえ苦労しても「自分が率先して事業の構造改革をする」意思がある
  5. 現在の経営者(同族)ではなく次世代経営者・後継者を下支えする

実はこの定義は過去の経験から割り出したものです。組織の中には10%~20%は存在しています。とは言え彼らは管理者ではないので、事業改革の機会は皆無です。

アイデアは豊富に持っていますが、管理者はそれを聞き入れる事はゼロに近いという状態です。

もし貴社が70人以上の従業員がいれば確率としては7人~14人は最低「自立人財候補」はいます。内心改革意欲があってうずうずしているのです。実はその候補たちが次第に転職して組織を見捨て始めているのが、優秀な社員が去っていく現代の企業の構図といってよいかもしれません。

つまり「自立人財」は選択できる立場に今立っているのです。

一つは「自社組織の事業改革を推進する」、もう一つは「自社以外に改革を推進できる場所を求めて転職する」

どうでしょうか?近年あなたの会社を去ったのは、そういう「自立人財候補」ではありませんか?

まさに待ったなしです。放置すれば自立人財候補はいなくなります。

逆にもし仮に「事業改革に向けて知恵を貸して欲しい」と声を掛けて、しかるべき社外の経営コンサルタントから指導を受ける機会(chance)を与えれば、自分から必ず手を挙げてきます。(ただし、社内管理者によるプロジェクトには期待感は絶対に持ちません。)

過去に私が経験した35社が全てそうであったように、「自立人財候補」が目覚めれば、その背後に3倍以上の同調者(改革推進候補・様子をみている若手)が潜在しています。ただ自分では現在の管理者に潰されるだけだと声を上げないだけなのです。

自立人財が組織に新風を吹き込みます。それはほんの数カ月で起きて来ます。組織への不平不満は「既に100%充満」しているからです。それを改革する事が出来るならば一斉に動きます。従来の管理者はそうなることを恐れているから、事業構造改革に後ろ向きなのです。自分の管理に批判が向くことを恐れています。(全ては前年同様に少し〇%良い成果を出せば良い・・・と言うマンネリ管理を今後も継続したいからです)

その反面には自立人財候補の内心の思いがあるのです。
「もう前年通りではうまくいかないのに何も変えようとしない」と言う激情があります。

事業構造がこのままではジリ貧に陥ると言う健全な危機意識のガソリンが貯まっています。そこへ「外部からの経営コンサルタント(組織人財開発コンサルタント)」が「火を灯せば」一気に事業改革は進展していく。そんな光景を過去に何度も見てきました。

大切なことは、自立人財候補が目覚めることが出来るステージをつくることです。そのステージを本気でつくることができるか、まずはこれが変革への第一歩です。

では、具体的には「外部からの経営コンサルタント(組織人財開発コンサルタント)」はどういう具体的な取組みをするのでしょうか?
それは第2回に譲ることにしましょう。乞うご期待ください。

本コラムの執筆者情報


カイゼンベース株式会社 田辺純先生富士生涯教育大学校・人間共育学部
田辺純先生

講座監修者・コラム執筆者のプロフィール

コンサルタント歴26年!未来の希望と未知開く勇気を全てのクライアントから引き出すことを誓約している組織開発コンサルタント。新入社員教育、一般&中堅社員教育、管理者教育、部門長教育のプログラムのオリジナル開発、新規事業構想や次期技術幹部の養成、人事制度改革や営業&マーケティング改革、技術経営~ビジネスプロセスリエンジニアリング等、360度広角の圧倒的に広い専門領域を持つ唯一無二の存在。


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