経営資源を製品やサービスに変えるという企業活動において、生産管理の仕事の３本柱は、

計画 Ｐｌａｎ
手配 Ｄｏ
統制 Ｓｅｅ
の３つです。

この３つが的確に出来ていることで、企業は顧客のニーズに応えることが可能となります。

１つ目の計画は、これから行なおうとする活動のやり方や水準を決めることです。
生産計画（大日程・中日程・小日程等の各種計画）等がこれに該当します。

２つ目の手配は、計画を対象となる人に正確に伝える（指示を出す）ことです。
生産指示、購入手配、外注手配等がこれに該当します。

３つ目の統制は、生産状況の予実を把握・管理し、生産をコントロールすることです。
生産進捗管理、余力管理、現品管理等がこれに該当します。

では、それぞれについて概要を確認していきましょう。

生産計画は、生産対象、生産手順、生産日程、生産資源の割り振りを考える仕事です。

まずは、製品Aが１００個、製品Bが２００個というように、生産対象が何か明確にします。

生産手順では、どうやって造るかを考え、作業標準や工程表等に落とし込みをします。

生産日程では、どういう日程で造るかを考え、基準日程表などへ落とし込みをします。

生産資源の割り振りでは、どの設備・人員で造るかを考え、標準時間、良品率、歩留率、機械設備稼働計画、外注稼働計画等へ落とし込みをします。

なお、生産計画の対象は、次の通りです。

生産数量。販売計画との連携が必須です。

納期。顧客要求納期と生産リードタイムの調整が必須です。

在庫。安全在庫等を踏まえた必要在庫量を計画していかなければいけません。

原価。目的に合った原価計算手法で行なうようにしましょう。

利益。個別製品の利益に加え、会社全体の利益を考える必要があります。

キャッシュ。現金の流れにも十分に配慮することが大切です。

ここでは、数量と納期を調整するだけが生産管理の仕事ではないことを、しっかりと覚えておきましょう。

生産手配・指示をする際のポイントは、然るべきタイミングで出されていること、誰が見て/聞いても分かりやすいことです。
必要な時に、誰でも同じ判断が出来るのが、手配・指示に必要な条件となります。

それに反して、計画が無く、現場の成り行き任せである場合はどうなるでしょうか。
現場の都合が優先され、顧客ニーズが疎かになってしまうことが予想されます。

また、口頭だけの指示、大日程だけの指示ではどうなるでしょうか。
抜け漏れが発生し、納期遅れのリスクへ繋がることも考えられます。

既に必要なタイミングが過ぎている、あるいはギリギリの指示であった場合はどうでしょうか。
バタバタ対応、品質への影響や納期遅れへ繋がる可能性すらあります。

手配をする、指示をする際は、曖昧であったり、内容が不足していると、受け手が思うような行動をしてくれません。
受け手が誰でも、同じように判断できるような手配・指示を常に意識するようにしましょう。

当然ながら、何を、どうやって、いつまでに造るかが決まっても、指示を出しただけでは、QCDは満足できません。

生産管理担当者は、現在の生産状況が計画通りに進んでいるかを確認し、必要に応じて調整・再計画をする（統制する）ことが必要です。
例えば、

「遅れは発生しているのか」
「遅れた/遅れそうな場合は、どのように挽回するか」
「生産を効率的に行なえているか」
「余力が出てしまっていないか」
「トラブルにより遅れが発生した時には、速やかに顧客に連絡し、その後の予定をどう調整するか」

といったことを日々考えていくことが求められます。

つまり、何がどこにいくつ という絶対進度、計画と実績の差異である 相対進度を正確に把握し、必要な統制手段を取ることで、QCDを満足させる管理が出来ていることになるのです。

第１問、生産管理の仕事の３本柱とは何でしょうか。

⇒計画 Plan、手配 Do、統制 See が３本柱です。

第２問、生産計画は、生産数量、納期、在庫の他に何が対象になるでしょうか。

⇒原価、利益、キャッシュも対象になります。生産管理担当者は、モノの状態だけでなく、原価等お金に関する視点で業務を遂行することも大切です。

第３問、生産統制では、絶対進度（何がどこにいくつ）と、何の進度を正確に把握する必要があるでしょうか。

⇒正解は、相対進度です。計画と実績の差異である相対進度も正しく把握するようにしましょう。

以上で、「第２章：生産管理の仕事の３本柱」の講義を終わります。
このコンテンツが、あなたの今後の活動に役立つことを、心から願っています。
引き続き、その他の講義も是非ご覧ください。