NO IMAGE
人気記事

若手社員がイキイキと働けるような環境づくりの一端を担うはずの「教育」。会社として教育の全体像が描かれていないため、多くの企業では「点」の教育しか行えていないのが実態です。なぜ教育が活性化しないのか、その答えの1つに体系化があります。本コラムでは、製造業をはじめとした多くの企業における共通の課題である「教育の体系化」について、多くの企業でやりがちな失敗例と具体的な進め方について紹介しています。

IMG

はじめに

「将来のために教育に力を入れたいのだが、何から始めてよいのかわからない」
「教育が活性化しない。教育担当者である自分が1人が頑張っているのだが限界がある」
「教育に力を入れているのだが、いまいち有効に行なえている実感がない」

 これは多くの企業で共通の悩みです。

 若手社員がイキイキと働けるような環境づくりの一端を担うはずの「教育」。会社として教育の全体像が描かれていないため、多くの企業では「点」の教育しか行えていないのが実態です。なぜ教育が活性化しないのか、その答えの1つに体系化があります。

 本コラムでは、製造業をはじめとした多くの企業における共通の課題である「教育の体系化」について、多くの企業でやりがちな失敗例と具体的な進め方について紹介しています。

本コラムの執筆者

カイゼンベース株式会社 藤澤カイゼンベース株式会社
代表取締役 藤澤 俊明

カイゼンベース株式会社 田辺純先生カイゼンベース株式会社 監査役
人事教育コンサルタント
合同会社FLEC 代表取締役 田辺純

1.製造業における教育の実態

 製造業において、他社ではどんな教育を行なっているのか、その実態を知りたいというお話を度々頂戴します。なぜ他社の状況を聞きたいのか、それは「自社では教育に関する取り組みは行なってはいるものの、なかなか思うように進められていない」ことが背景にあるからです。

 さて、実際には各社どのような状況なのでしょうか。まずは企業における教育の実態をざっくりと主観的にレベル分けしてみましょう。弊社では、このグラフに示すように、5%:75%:20%に分類されると感じています。

教育実施レベルが高い5%の会社では、次のような特徴があります。
・会社全体で教育体系が整っている
・OJTとも自然と連動し“教育することが当たり前”の状態

真ん中の75%割の会社では、
・部分的に行なっている
・単発的であり教育体系が無い/未熟な状態
・教育・人事評価・改善活動が連動していない
といった特徴が挙げられます。全く何もやっていないわけではないものの、散発的に行なっているだけで、継続性がなく、担当者が変わったらいつの間にかやらなくなっているといった状態となります。

レベルが低い20%の会社では、
・ほとんど何も出来ていない
・OJTという言葉を使って必要なことから逃げている状態
になっているといった特徴があります。この状態の会社では、そもそも教育に対してプライオリティが低いため、心の中では「教育の時間がもったいない」と感じており、教育に関する議論が噛み合わない状態です。

 さて、弊社にご相談がある会社では、真ん中の75%に属していることがほとんどです。教育はやっている(やろうとしている)のだが、自分だけでは何ともできない、でも今の状態から変わらなければ会社の将来はないと感じている、そんな危機感をお持ちの教育担当者の方がたくさんいらっしゃいます。

 ただし、真ん中の75%は取り組みに対する意識が二極化していることも事実です。危機意識を持っている会社では、「どうやって上位の5%に近づいていくか」を考えています。一方、危機意識が低い会社では、「昔は色々と教育やっていたんだけど、今は出来てないなぁ」「今は忙しくて教育どころではないなぁ」という発言と共に、諦めているに近い状態に陥っているのです。

 外部環境を見てみましょう。残業規制、有給取得義務等、大企業だけではなく中小企業でも義務化されています。努力義務ではなく、法的な義務としての強力な圧力が掛かっています。また、人材不足、離職率増、採用難といった市場環境への変化がいよいよ厳しさを増しています。そのような環境下で、企業は何を行なっていくことが必要なのでしょうか。

 とある若手層へのアンケートでは、企業に対して「成長できる環境がある」「教育に力を入れている」といったことを求めている人が増えています。つまり、1人1人の生産性(仕事の質)向上のための教育、そして、若手層に選ばれる会社になるために教育体系を構築すること。これらの実施レベルの差が会社の将来を左右するのです。今から行動を起こしていかなければ、手遅れになってしまいます。

 つまり、「そのうちしっかりやろう」と先延ばしすることで、若手社員が徐々に離れいってしまうことを肝に銘じなければならないのです。このことへの危機意識の差が二極化を引き起こしている原因の1つであると考えられます。

2.製造業における教育体系における3つの問題点

 では、「教育がしっかりと出来ている」と堂々と言うことができるようになるためには、何をしなければいけないのでしょうか。まずはその前に、製造業における教育の実態には、3つの悪しき習慣があることを認識しておかなければなりません。

悪しき習慣1:目的が無くただ教育を行なっている「詰込み型教育」

 「何のためにその教育を行なうか」が抜けており、ただ知識を教える教育を行なっていないでしょうか。「何のためにこの教育が必要なのか」が明確になっていると、教える内容も自然にそれに沿った内容になります。例えば、
「5Sとは、整理・整頓・清掃・清潔・躾のことです。それぞれの定義を覚えてくださいね。」
といきなり手段だけを説明されても全く意味がありません。それを丸暗記しても、後から
「整理・清掃・躾、あと何だっけ?」
となることは目に見えています。そんな詰込み型の教育をしても意味がありませんよね。

 そうではなく、
「5Sがどのくらい出来ているかによって、会社の利益に大きく影響します。なぜかと言うと、・・・」
というように、なぜそれが必要なのかを気付いてもらう教育を行なっていかなければなりません。Whyをしっかりと理解してもらう教育を行なわなければならないです。

悪しき習慣2:思いついた時だけの「思いつき教育」

 計画性が無く、思いついた時に教育を行なってはいないでしょうか。「そうだ、あの教育やったらどうだ」という鶴のひと声から始まり、担当者が一生懸命準備し実施する。しかし、計画性がないため、1度きりで終わってしまう・・・。

 全体の教育体系が無いままで無計画に教育を行なっていると、どうしてもこの思い付きパターンで終わってしまうのです。

悪しき習慣3:本人に丸投げの「やりっぱなし教育」

 教育は受けるものの、本人任せで終わってしまう。教育体系もないので、行っても行かなくても特に何も影響はない。受講後のフォローもないので、しっかり学んでも適当に学んでも関係ない。

 このように、ただ教育を実施したという履歴を残すことだけが目的になってしまい、受講者は「あぁ面倒くさい」というやらされ感満載の状態になってしまいます。フォローの仕組みがないままでは、どうしてもこのような組織的な自己満足に陥ってしまうことになります。

 以上のようなやり方では、結果として「点」の教育しかできていない状態に陥ります。点の教育しかできていなければ、教育の成果や効果が十分に得られません。その結果、
「現場が忙しいから教育に時間を割けない」
「教育は実務に直結しないので意味がない」
「仕事はOJTで覚えたほうが効率的だ」
という言い訳がまかり通ることになり、「教育が大事」「将来のために教育が必要だ」と言いながらも、口だけになってしまうのです。

 そもそも企業における教育の目的は、「社員に会社が求める仕事ができるようになってもらうこと」です。会社が求めるものを社員が実行・達成できるように成長することで、業績が向上し会社も成長します。この社員と会社の成長というサイクルが成り立つものでなければ意味がありません。従って、「しっかりした教育を行なおう!」の第一歩は、そのための仕組みづくり=教育体系づくりから始めなければならないのです。

3.人材教育体系づくりの5ステップと実行のポイント

 ここまでは、製造業における教育の実態と問題点について解説をしてきました。ここからは、具体的にどのように人材教育体系づくりを進めていけばよいのか、その5つのステップを解説していきます。

キーワードは「キャリアラダー」

 人材教育体系づくりにおけるキーワードは、「キャリアラダー」です。

 キャリアラダーとは、社員がはしご(ラダー)を1つ1つ登っていくように能力アップできるよう設計された人材教育体系のことです。 はしごの1つ1つのステップには、求められる人材像・役割・スキル等が定義され、それを身に付けるための教育手段が明確化されています。

 日本では勤続年数に応じて等級が上がっていくような人事制度となっている会社が多くあります。しかし現代では、大手企業でも終身雇用が約束されない時代です。その背景には、年功序列で等級が上がり、給料が上がる日本特有のシステムが成立しなくなっているという事実があります。年功序列で「何となく」等級(つまり給与)が上がっていくのではなく、その人の持つ能力・スキル、そして担っている役割がしっかりと評価されるシステムが必要不可欠となっているのです。その解決策がキャリアラダー制度なのです。

キャリアラダー制度は、看護業界では既に一般的に導入されています。看護業界では、しっかりと必要なスキルを持っていない人が医療行為を行なうことは命に関わる危険な行為です。そこで、役割毎に能力やスキルを体系立てた上で計画的に育成し、各ポジションに求められる能力を確実に身に付けている人にだけ担当させるようにしています。

 製造業でも、いよいよキャリアラダー制度の導入の必要性がうたわれており、大手企業だけではなく、中小企業でも既に導入を始めている企業が増えています。

人材教育体系化の5つのステップ

 キャリアラダー制度による人材教育体系化は、次の5つのステップで進めていきます。

  • Step1:各階層の人材に求められる人物像・役割=能力要件の明確化
  • Step2:各階層の人材に求められる能力要件を身に付けるための教育ロードマップづくり
  • Step3:教育ロードマップを実行するための手段の検討・教材作成
  • Step4:年間計画策定と計画に沿った教育の実施と定期フォロー
  • Step5:教育内製化のための講師育成

それぞれについて詳細を確認していきましょう。

Step1:各階層の人材に求められる人物像・役割=能力要件の明確化

 Step1では、まずは全体像の設計を行ないます。前節で、企業における教育の目的は、「社員に会社が求める仕事ができるようになってもらうこと」だと述べました。従って、まずは各職種の各階層の人材に、どのような内容でどの程度の役割を担ってもらうのかを定義する必要があります(行動指針、期待役割、等級別要件基準等)。階層別、職種別にマス目をつくり、全てのマスに対して、企業理念やビジョンから逆算しながら落とし込んでいきます。実務面のスキルに関しては、多能工表・スキルマップ等の形で明確化します。アウトプット物は、会社全体像をA3で1枚に、職種毎の詳細版をA4で数枚にまとめていくイメージです(もちろん、この形でなくても構いません)。

 この初期の検討、体系への落とし込み段階は非常に大切であるため、しっかりと教育に関する専門知識を有した人物を交えて進めていくことが不可欠です。そのような人材はなかなか社内にはいないため、必要に応じて外部活用も検討します。この最初のステップで転んでしまうと、その後いくら時間を掛けて考えても上手くいきません。実際のところ、このステップで失敗しているケースがあまりにも多いため、外部への初期コストは必要経費と割り切る決断も必要です。

ポイント
・企業理念、ビジョンから逆算して教育体系へ落とし込む
・階層別、職種別にマス目をつくり、全てのマスを埋めていく
・全体像1枚、職種別に詳細数枚のイメージで作成する
・このステップで失敗するケースが非常に多いため、社内に教育系の専門家がいない場合は、外部活用を検討する

Step2:各階層の人材に求められる能力要件を身に付けるための教育ロードマップづくり

 社員に求める能力要件が明確になったら、求めるものを身に付けるための教育ロードマップを策定します。教育ロードマップは、Step1で作成した各職種・各等級に対して、それと紐づける形で設計していきます。その際には、ビジネススキル、カイゼンのスキル、ヒューマンスキル、コンセプチュアルスキル、実務のスキルの5つの軸で考えていきます。

 ただし、5つの軸で検討していく際、Step1で挙げた内容と上手く紐づけ出来ないことも出てきます。その際には、Step1に戻り修正をしながら作成していく形になります。多少時間を掛けてでもStep1とStep2を行ったり来たりしながら試行錯誤することが、成功の秘訣です。

ポイント
・求められるスキルを身に付けるための教育を紐づけする
・ビジネススキル、カイゼンのスキル、ヒューマンスキル、コンセプチュアルスキル、実務のスキルの5つの軸でロードマップをつくる
・Step1とStep2は行ったり来たりしながら検討することが成功の秘訣

Step1~Step2は、3~4か月でつくり上げます。この期間で目途が付かなければ、恐らくどれだけ時間を掛けても出来上がりません。たとえ60点だとしても、3~4か月と期限を決めて作りきるのがポイントです。体系は運用しながらブラッシュアップが必要です。1度作ったら終わりではありません。運用段階でブラッシュアップを繰り返し、100点に近づけていくという考え方が大切です。

Step3:教育ロードマップを実行するための手段の検討・教材作成

 求める能力要件とそれを身に付けるための教育ロードマップが明確になったら、それをどう実行していくかを考えていきます。教育の手段は多岐に渡ります。一番コストが掛からないのは、自社の社員が講師になり、必要な教育を行なう形です。ただし、幅広い分野の教育を一部の人材だけで行なうのには無理があります(それが出来たらとっくに行なっているはずです)。教育資料・教材の作成には、専門的な知識だけではなく、資料作成のスキルが必要です。そして何より時間が掛かります。何年も掛けて少しずつ教育資料を作成するという時代ではありません。教育の仕組みを早期に立ち上げるためには、可能な限り外部を活用していくことも手段の1つとして考えることが合理的です。

 外部の手段としては、eラーニング、通信教育、外部セミナー、外部講師の招聘などが挙げられます。これらの手段を上手くミックスさせ、早期に立ち上げる最善の方法を検討することが大切です。また、座学的な内容の説明はeラーニング等のツールを活用し、集合教育では、ディスカッションを中心としたみんなが集まらなければ出来ない教育を行なう、「反転学習」という方法も有効な手段の1つです。人材不足の現代、1人1人の実務での負担は年々増しており、多くの社員が一堂に集まることも難しくなっています。それを解決する手段として「反転学習」による拘束時間短縮も有効な選択肢の1つとして考えましょう。

 また、実務スキルの教育においては、OJTが基本になるものの、その中でも基本に関わる部分は、ある程度OFF-JTで教育を行なう方がよいケースも多々あります。例えば、製造工程であれば、上流の工程から下流の工程まで、どんな設備でどのように進んでいくのか、口頭での説明だけではなかなか覚えることが出来ません。紙媒体での教育を受けた上で現物を見ながら教えてもらう方が理解するのも当然早くなります。従って、どんな内容をOFF-JTで教え、どこからOJTで行なうのか、誰が教育を行なうのか、スキルマップを活用しながら具体的な方法を決定していきましょう。

自社内で教育資料を作成する際には、教育資料を作成するための基本スキルを担当者がしっかりと身に付けた上で進めていくことが大切です。そのスキルが無いと、前節で紹介した悪い事例「詰込み型教育」に近い形の教育資料が出来上がり、せっかく時間を掛けて作っても学習効果が低いものになってしまいます。初期の段階では、外部の専門的な会社に教育資料制作の支援を受けることも有効です。カイゼンベースでもeラーニング配信だけではなく、多数のオリジナル教材をベースとしたオリジナル資料作成支援サービスも行なっています。もしお困りの際にはご相談ください。

ポイント
・自社研修のみ、外部研修のみ等、1つの手段にこだわらず、複数の手段から実施方法を決定していく
・早期立ち上げのために、最適な教育手段を上手くミックスさせる
・eラーニングとディスカッション形式の集合教育を組み合わせた反転学習も有効な手段の1つ
・自社内で教育資料を作成する際には、「詰込み型教育」にならないように注意
・実務スキルは、OJTだけではなくOFF-JTも交えて具体的な方法を決める

Step4:年間計画策定と計画に沿った教育の実施と定期フォロー

 Step3までで既にやるべきことは決まりました。Step4では、実行フェーズに移っていきます。実行フェーズでは、まずは半年~年間の全体教育の実施スケジュールを策定します。

 ビジネススキル、カイゼンのスキル、ヒューマンスキル、コンセプチュアルスキルに関しては、社内での座学研修や外部研修受講等の計画を年間単位で作成します。これは教育担当部門(全社の教育を統括する部門)が中心となって行ないます。その際、必須研修と任意研修を区分し、必須のものは必ず受講できるように周知・フォローできるような体制をつくっていきましょう。

 なお、誰がどの教育を受けたかは、何らかの手段で管理ができていなければなりません。その手段としては、「個人カルテ」がお勧めです。社員1人1人の個人カルテを作成し、上司と本人が現状を把握し、将来の計画を立てることができるこの仕組みは、やる気のある若手人材に対して良い動機付けになるはずです。また、座学研修や外部研修の後には、振り返り・気づきから教訓化を促す会話を、上司が本人に対して行っていくことが欠かせません。例えば、改善活動の中で、教育で学んだことが実践でどう繋がるかを考え話させる等、学習を実践に結びつけるための「呼び水」を指すことが求められます。上司の立場になる人材には、このようなコーチングのスキルも能力要件として求められることになるのです。

 実務スキルに関しても、部門内でOJT計画をスキルマップに基づき、半期単位で計画をつくっていきます。上司の責任として、部下の育成が計画通りに実施できているか定期的にチェック・フォローするルールをつくることも大切です。チェック・フォローの頻度は出来れば2週間おき、長くても1ケ月おきには行なうのが基本です。

ポイント
・教育担当部門が全体に関わる年間教育計画を策定する
・個人カルテを作成し、誰がどの教育を受けているか管理する
・座学研修や外部研修後には、振り返り・気づき⇒教訓化を上司が本人に促す
・実務スキルは、個人カルテ、多能工表やスキルマップをもとに半期毎に計画を立て、2週間~1ケ月おきにチェック、フォローする

Step5:教育内製化のための講師育成

 Step4までで人材教育体系づくりは完了し運用がスタートしているはずです。ただし、教育に掛けるコストを下げる取り組みも少しずつ行っていかなければなりません。初期の段階では、外部にある程度頼ってしてしまうのも仕方がないかもしれませんが、本来は自社内だけで(外部へのお金の支払いがなく)出来ていることが理想です。従って、社内講師の育成も計画的に進めていかなければならないのです。

 講師に必要なスキルは、その分野の専門的な知識だけではありません。教育資料の作成スキルやプレゼンスキル、そしてファシリテーションスキルを身に付けていくことが求められます。場数を踏むことも大切ですが、それだけではなく、講師育成のための教育訓練も行っていくことが必要です。アクティブラーニングが出来る講師を育成し、より学習効果が高く、会社としてもコストがなるべく抑えられるような教育体制の構築を目指していきましょう。

アクティブ・ラーニングとは、「能動的な学習」のことを指します。受講者が講師の話を受け身で聞いているだけはなく、自ら能動的に学べるように学習の場を設計していきます。具体的には、グループワークやチームディスカッション、チーム発表等が一例です。聞くだけではなく、自分で考え、周りの人と考えを共有しながら、新しい気付きを促していくことにより、受け身型よりも学習効果が大きくなります。

ポイント
・長期的に教育に掛けるコストを抑えるために講師を育成する
・講師育成のための教育訓練も必要
・アクティブラーニングが出来る講師の育成が学習効果を最大化する

最後に

 以上で説明したように、人材教育体系づくりにおいては、社員に求める能力を身に付けるための教育であることが紐付けされ、社員が誰でも理解できることが必要です。そして、それを進めていくための手段と計画があり、フォローができる体制の構築が求められます。これが出来ていないと体系化が出来ているとは言えません。ここで解説した教育体系づくりの5ステップを実行し、若手社員がイキイキと成長できる仕組みを創っていきましょう!

※本コラムでは、伝えたいことの半分もお伝えできていないと思います。
 もし更に具体的な進め方について聞きたいという方は、下記までご連絡ください。
 執筆者より返信させて頂きます。


カイゼンベース株式会社 藤澤カイゼンベース株式会社
代表取締役 藤澤 俊明

講座監修者・コラム執筆者のプロフィール

東京理科大学大学院修了後、トヨタ自動車(株)では生産技術部門で新規生産ライン構築や海外工場立上げ等に従事。その後製造系大手コンサルティングファームを経て独立。自動車部品工場、組立工場、鋳造工場、食品、化学プラント等、幅広くコンサルティング実績を積み重ねている。2015年にカイゼンベース株式会社を設立し、人材教育等の現場力・カイゼンの発展に向けて活動している。


プロフィールの詳細はこちら

カイゼンベース株式会社 田辺純先生カイゼンベース株式会社 監査役
合同会社FLEC 代表取締役
田辺 純

講座監修者・コラム執筆者のプロフィール

コンサルタント歴26年!未来の希望と未知開く勇気を全てのクライアントから引き出すことを誓約している組織開発コンサルタント。新入社員教育、一般&中堅社員教育、管理者教育、部門長教育のプログラムのオリジナル開発、新規事業構想や次期技術幹部の養成、人事制度改革や営業&マーケティング改革、技術経営~ビジネスプロセスリエンジニアリング等、360度広角の圧倒的に広い専門領域を持つ唯一無二の存在。


プロフィールの詳細はこちら

本記事に対するお問い合わせはこちらから

カイゼンベースの公開セミナー情報
カイゼンベースのオリジナル動画制作サービス
>人材教育を加速させる法人会員サービス

人材教育を加速させる法人会員サービス

年間120万人が利用中!ご利用ユーザー数No.1カイゼン情報サイト「カイゼンベース」。製造業を初めとした”現場”を持つ企業に欠かせない人材教育ツールとしてご活用頂いております。「忙しくて教育ができない」という悩みから脱却できます。

CTR IMG