間接部門の業務課題【間接部門改善：第１章】

目次です。本講座は全４章で学習を行ないます。
第１章：間接部門の業務課題
第２章：間接業務改善の手順と進め方（１）
第３章：間接業務改善の手順と進め方（２）
第４章：間接業務改善の実行と定着

それでは早速、「第１章：間接部門の業務課題」の講義に入りましょう。

第１章では、間接部門の定義、間接業務の改善を阻む要因について確認していきます。

第１章では、下記の順で学習を行ないます。
１．直接部門と間接部門
２．間接業務の改善を阻む要因
３．改善のステップとツール
４．第１章まとめ

まずは、「直接部門と間接部門」とは何か確認しましょう。

早速ですが、あなたは、直接部門と間接部門の違いが明確になっていますか？
企業では、一般的に直接部門と間接部門と区別して言いますが、それぞれどういう業務を行っているのでしょうか。

直接部門とは、企業において収益に直接関係する業務部門で、製造・営業・販売等の部門を指します。

一方、間接部門とは、企業において直接部門を支援する業務部門のことで、収益に直接関係しない、生産技術・工務・総務・経理・法務等の部門を指します。

つまり、簡単に言うと、業務が会社の収益に直結するかしないかという点に違いがあります。

ここでワンポイントです。顧客に直接顔を合わせる機会がなく、顧客に接する部署・部門の支援に回る部署のことをバックオフィスと呼ぶ企業もあります。

では、収益に直結しない間接部門のアウトプットとは、一体何なのでしょうか？

間接部門が行う業務を「間接業務」と言います。総務、人事、経理、法務部門などが行う業務がこれに該当しますが、利益を生み出さないとはいえ、どれも会社にとって非常に重要な役割を持っています。

言わば、間接業務は、直接的な商品の生産や販売業務の代わりに、“情報とサービス”という商品をアウトプットする業務であると言えます。

それでは次に、「間接業務の改善を阻む要因」について確認しましょう。

間接業務が生産する“情報とサービス”は何をもって評価されるのでしょうか？

実は、間接部署も直接部門の製造・販売部署同様に“収益力”と“競争力”が評価されるのです。
つまり、直接部門が事業計画達成や競争力強化のため、コスト削減を割り付けられたりするのと同様、間接部門も、収益力や競争力で会社に貢献しなければなりません。

間接部門の“収益力”とは、投入資源（リソース）の発生費用をどれだけ抑制できるか、“競争力”とは、QCDのアウトプットの質をどれだけ高められるかということです。

では、間接業務の改善を阻む要因はどこにあるのでしょうか？

ここで、直接部門と間接部門の業務を４つの改善の条件で比較してみましょう。

まず、“対象が見える”で比較すると、直接部門の業務は、現場、現物、現象、人、モノ、設備、動作など、何を生産して、現場がどういう状態なのかを認識しやすいという特徴があります。

間接部門の業務は、事務所で人が業務しているのは分かりますが、パソコン、SAP、Officeソフトの中身は直接目に見えません。

次に評価尺度ですが、直接部門の業務は、不良率、棚卸資産回転率、労働生産性や標準時間など、評価尺度があり、状態の善し悪しを判断できます。

間接部門の業務は、工数、リードタイム、日程遵守率などがありますが、測定に時間が掛かったり、個人的には評価できていても多くの人と共有出来ていないのが常です。

３つ目に、規程や基準についてですが、直接部門の業務は、物作りに欠かせない、図面、管理工程図、技術標準書や標準作業書が準備されています。

間接部門の業務も、業務分担や作業の手順を明確にするための業務分掌規定、業務処理基準書などがありますが、物づくり部門に較べると帳票類は圧倒的に少ないと言えます。

最後に、改善の手法についてですが、直接部門の業務は、4M視点、QCストーリー、IE手法、VAやTPMなど、長年積み上げてきた手法があります。

一方、間接部門の業務については、個別の業務分析やフローチャートによる分析などはありますが、圧倒的に少ないと言わざるを得ません。

こういった視点で見てみると、間接業務の改善を、直接部門の改善と全く同じように進めようとしても、少々無理がありそうです。

あなたの職場では、改善の条件は十分ですか？一過性で打ち上げ花火的、ただ単に気合いの、落ち穂拾い的活動になっていませんか？

そうならないよう、キチンと改善の手順や手法を身に付けていくことが大切です。

それでは、間接部門は直接部門に比べてなぜ改善が進まないのか、もう少し整理してみましょう。

まず１つ目は、事務作業は目に見えにくいことが挙げられます。

２つ目は、事務作業の評価が難しいことが挙げられます。

３つ目は、考える業務の比率が高く、効率化しにくいことが挙げられます。
例えば、企画部署やマーケティング部署などは、ルーティン業務よりも “考える業務”の方が圧倒的に多いはずです。事実、この円グラフを見ると、定型業務よりも考える業務の比率が大きいことが分かります。

そして最後に、全社的な活動にならず、改善・改革の意識が低くなっていることが挙げられます。改善活動は全員参加があってこそ意識が高くなるという側面を持っています。

間接部門改善・改革が全社的な活動ではないために意識が上がっていないという会社も実は多いのです。

では、どうすればよいのでしょうか？
製造現場の仕組みを間接部門の業務改善にうまく取り入れることはできないでしょうか？

それはもちろん可能です。

例えば、改善の切り口としては、モノ作り現場の改善同様、実業務に携わった時間や業務フローを可視化したり、評価が難しい定性的な事柄を重み付けしたり、思考を可視化したり、5S改善同様、全社管理職が率先して間接業務改善をリードしたりすること等が挙げられます。

このようなことができれば、直接部門の改善と同じようなプロセスで改善が進み、改善・改革への意識は間違いなく上がっていくはずですよね。

それでは次に、「改善のステップとツール」について確認しましょう。

間接部門の改善も、対象が見えるようになり、キチンと評価できるようになれば、直接部門で用いられる「問題解決のステップ」と基本的に変わりはありません。

つまり、対策の見当が付いていれば、施策実行型改善を行います。一般に、間接部門の改善の多くはコレに該当します。

そして、問題が明確で要因の解析ができれば、問題解決型改善を行います。

更に、経験の無い業務等にチャレンジする場合は、課題達成型改善で進めていくことになります。

直接部門における改善のアプローチと同じ考え方ですね。

なお、問題解決の８ステップで改善を進めるには、仕事が“見える”状態をつくることが最も重要です。

手順を定めにくい仕事も含め、まずは見える状態を徹底的につくっていくことが必要不可欠です。
この見える化が間接部門改善の第一ステップです。

従って、間接業務の見える化のために、必要なツールや手法をしっかりと覚えていくことが求められるのです。

間接業務改善のツールは、業務内容や場面によって使い分けが必要となります。
間接業務の内容は、主に3つの業務に層別されると言っていいでしょう。

１つ目は、営業や研究開発業務など、プロセスが都度変わる非定型業務です。
これには、実施した業務の時間を可視化する現状把握が適しています。
ツールとしては、STS分析表（個別業務記録表）、ABC分析やFC分析等が挙げられます。

２つ目は、事務作業などがルーティン化している定型業務です。
これは、プロセスが明確なので、業務フローを可視化する現状把握が効果的です。
ツールとしては、現物帳票プロセスマップやABC分析等が挙げられます。

３つ目は、企画や管理業務などの考える業務です。
これは、思考の癖や問題点を示すことではなく、考えていることや思考を効率的に可視化することを意識しましょう。
様々な場面で、色々なツールが活用されますが、考えていることを効率的に整理し可視化できるものとしては、MECE、系統図、マトリックス、ブレインストーミング、連関図などが挙げられます。

実際の業務では、①～③の組合わせ業務が殆どですので、近い業務分類に合わせて、現状把握を効率的に進めていきましょう。

最後に、第１章のまとめをしましょう。

以上で、「第１章：間接部門の業務課題」の講義を終わります。
第２章では、「間接業務改善の手順と進め方（１）」を学習していきます。

この講座が、あなたの今後の活動に役立つことを、心から願っています。それではまた次の講義でお会いしましょう。

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